Đúng quy trình, sai hẹn

Tôi vào trang web của trường và tìm thấy bản lý lịch đầy đủ của hiệu trưởng. Ông được đào tạo chuyên ngành xây dựng dân dụng nhưng đã có quá trình lãnh đạo tại nhiều tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Ông cũng từng là hiệu trưởng của một số trường đại học với những thành tích được liệt kê cụ thể và chi tiết.

Vào thời điểm đó, trường đôi khi tiến hành thăng hạng cho giảng viên. Mỗi nghiên cứu sinh như tôi đều được gửi email, mời tham gia buổi thuyết trình về quá trình làm việc và ý tưởng tương lai của các giảng viên, thường là các phó giáo sư hoặc phó giáo sư trong trường.

Chúng tôi dễ dàng tìm thấy thông tin về kết quả làm việc của các ứng viên trên trang web cá nhân hoặc trang web của trường. Cùng với kinh nghiệm cá nhân với người nộp đơn, đây là những thông tin quan trọng giúp cung cấp cơ sở khách quan cho phản hồi cho nhà trường. Việc thăng chức của một giảng viên nào đó có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc học tập, nghiên cứu của nghiên cứu sinh nên chúng tôi thường nghiên cứu kỹ quá trình làm việc, nhất là kết quả thực tế mà họ đạt được. , thậm chí tự mình xác minh thông tin này, để trả lời các cuộc khảo sát của trường một cách có trách nhiệm.

Khi về nước và có dịp quan sát công tác tuyển dụng nhân sự của các cơ quan, đơn vị sự nghiệp công lập ở Việt Nam, tôi nhận thấy cách bổ nhiệm, đề bạt có những điểm tương đồng nhất định. Quy trình tuyển dụng và bổ nhiệm ở Việt Nam còn phức tạp và khắt khe hơn. Để làm việc cho nhà nước, ngoài hàng loạt bằng cấp, chứng chỉ, các cá nhân phải thi tuyển công chức. Nhưng quy trình rất chặt chẽ này vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro từ thực tế triển khai, nên khi một vị trí trong hệ thống bị kỷ luật hoặc vướng vòng lao lý, các cơ quan chức năng thường đồng loạt điều tra nhiều hành vi vi phạm pháp luật. quy trình bổ nhiệm.

Việc đánh giá, bổ nhiệm, đề bạt trong các đơn vị công lập được thực hiện theo quy trình quy hoạch cán bộ, tuân thủ 5 bước. Cá nhân trước khi được xét quy hoạch phải đáp ứng đủ các yêu cầu về bằng cấp, chứng chỉ. Chỉ cần thiếu một điều kiện nào đó, họ hoàn toàn có thể mất đi cơ hội thăng tiến, bất chấp khả năng thực tế của mình.

Tuy nhiên, mặt khác, ngay cả khi quy trình năm bước được thực hiện nghiêm ngặt, chưa chắc đã chọn được những ứng viên thực sự đủ tiêu chuẩn. Có sự nguy hiểm này là do các tiêu chí đặt ra còn mang tính định tính, với những yêu cầu chung về phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực chuyên môn. Do tiêu chí về thành tích và đóng góp trong quá khứ ít được định lượng nên việc nhận xét vẫn phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người đánh giá; chứ không phải được xác định chủ yếu bằng năng lực thực tế thể hiện qua kết quả công việc.

Nói cách khác, cơ chế đánh giá, đề bạt trong các cơ quan nhà nước hiện nay chưa thực sự dựa trên những đóng góp cụ thể, có kết quả tạo ra chuyển biến tích cực cho cơ quan, đơn vị, địa phương. . Mỗi khi bổ nhiệm cán bộ mới, những người liên quan có thể biết được quá trình phấn đấu của họ nhưng khó biết được trong thời gian qua họ đã làm được những gì, đóng góp như thế nào cho sự phát triển của đơn vị, tổ chức, cộng đồng.

Những tồn tại nêu trên sẽ dẫn đến nguy cơ “thành tích ảo”, tích lũy đủ các bằng cấp, chứng chỉ theo quy định nhưng không đủ năng lực, không có đóng góp thực tế nhưng vẫn tiến bộ nhờ không được nghiệm thu. thủ tục không phân biệt đúng hay sai, khéo léo trong hành vi, hoặc quan hệ thân thiện.

Hệ quả là các đơn vị, tổ chức sẽ gặp nhiều rủi ro với những cá nhân được đề bạt, bổ nhiệm dựa trên đánh giá định tính và chủ quan. Nếu bản thân họ có năng lực thực sự thì đơn vị, tổ chức mới có hy vọng phát triển. Ngược lại, nhiều khả năng những “năng lực ảo” không được xây dựng trên cơ sở khách quan sẽ trở thành gánh nặng cho đơn vị. Logic tâm lý và hành vi không thể tránh khỏi là những người được đề bạt và bổ nhiệm mà không có cơ sở từ những thành tích trong quá khứ sẽ có xu hướng coi trọng hành vi cá nhân hơn là thành tích công việc. Sự trì trệ, thậm chí thụt lùi, rối loạn của đơn vị, tổ chức cũng từ đó mà ra.

Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ khu vực công, cần chú trọng tính khoa học, hợp lý trong công tác tuyển dụng, đề bạt. Theo đó, trước tiên, cần hạn chế tối đa khả năng thao túng của đối tượng tuyển dụng trong quá trình tuyển dụng. Thứ hai, đối với việc đề bạt, chỉ nên áp dụng hình thức tuyển dụng dựa trên sự kết hợp giữa tiêu chí định tính với tiêu chí định lượng và khách quan.

Tôi đặc biệt mong đợi quá trình đánh giá, hệ thống bổ nhiệm và đề bạt sẽ chú trọng hơn đến các kết quả và đóng góp cụ thể, có thể định lượng được. Mỗi nhân viên được tuyển dụng hoặc bổ nhiệm cần phải chứng minh năng lực của họ bằng một bản mô tả về những đóng góp mà họ đã đạt được trước đó. Mô tả này phải được cung cấp cho các bên liên quan để có được phản hồi đa chiều cho ứng viên.

Trên cơ sở đó, người ra quyết định sẽ đưa ra quyết định cuối cùng một cách hợp lý và chính xác hơn.

Nguyễn Văn Đăng